影院管理的SMART原则：目标与激励如何设定？

对于影城总经理来说，经营影城的关键绩效目标就是营业额和利润，即收入最大化和利润最大化。

　　每年底都应设定下一年度的营业额指标和利润指标，这是可以为之付出努力的工作目标。因为达到目标会实现自己的价值，体现自己的能力，更能得到客观的报酬。

　　关于目标管理，德鲁克先生1954年就提出了SMART原则，这一原则早已被广泛应用于各种组织和个人的管理发展：

　　S- Specific，具体的；

　　M- Measurable，可衡量的；

　　A-Attainable，可接受的，可实现的；

　　R- Relevant，有关连的；

　　T- Time-based，有时间限制；

　　对于大多数影院经理人来说，对SMART原则或类似设定目标的方法一定都已经耳熟能详了，而影城目标管理的重要性和普遍性不言而喻。

　　由于这个SMART原则的应用过于广泛，其他制定目标的原则和方法也大同小异，所以我们不妨先学习和利用好这个原则。

目标要有激励性

　　大家都知道需要一个目标，然而更重要的是：目标必须有激励性。这个“激励性”往往不如“有目标”本身那么受重视。

　　人们普遍的错误认识是：往往认为有目标就行了，而且越高越好！

　　一个比较高的目标，超出了管理者的能力，经过大致计算和预估，经理人觉得根本不可能实现，就是不可接受的、不现实的。这就是SMART原则中的“A”原则——可接受，可实现。

　　不可接受，不可实现的目标是缺乏激励性的，毫无用处的。

　　例如，许多公司每年年底，上级和下级之间都要进行一番目标数量的“PK”。

　　“PK”的过程就是：确定目标的数量到底为多少，才是双方都能接受的？谁最终决定目标的高低？上下级对新目标如何沟通才能达成一致？

　　例如某院线公司每年都跟影院经理玩【警察审犯人】的目标PK游戏，这个游戏的规则是这样的：

　　公司先确定了激励方式，即达成目标奖励一薪至六薪，乍一看奖励最多六薪，还蛮高的嘛！

      然后，公司就开始了“警察审犯人”的游戏——警察可能已经有答案或者没有答案，但什么也不直接问，只把犯人锁在座位上说：“说吧！”——全让犯人自己交待，你说的我满意了，就直接按手印；不太满意再加一点继续交待；

      多数“犯人”说的目标是差距太大，于是就让你自己回去加，反复加，加到最后一天还不令“警察”满意，就摊牌给“犯人”一个莫须有的罪名，即一个很高的指标。

      这个指标一看就很难实现。“犯人”最后嘴上不说，脸上也没有表示，其实内心往往“自暴自弃”。

　　经理人往往屈服于上级领导和自身条件的压力，不得不接受这个目标，但心里却明白这样的目标不可实现，所以得不到正面激励，也就不去努力了。

　　任何人都不需要这种缺乏激励性的目标！至于那些还在那样的激励制度下工作的经理人，并非是因为目标的存在而存在，而是可能别有“追求”——有自己的种种目标，此另当别论。公司的管理跨度很大，总部只能舍中间取两端，影院日常经营的好坏基本无人过问，因此影城总经理也过的很“自在”，目标基本没有激励作用。如果有，也只是对少数人有激励作用。

　　关键是有些目标换谁干都不行。上级制定出目标以后，应仔细观察和聆听经理人的反应，如果感觉经理根本没有积极性，就要沟通询问，以确认经理人是否真的认为目标过高。如果确认经理人认为目标真的过高，就要反问自己，换人行不？如果没人可换，就应该降低目标。

　　有激励性的目标，是一看就有可能实现；仔细一算，有利可图；再详细一计划，发现收获可能很大的目标！这样的目标干起来才有劲，才会对经理人有激励性！

如何设定有激励性的目标？

　　目标的设定确实是一场博弈，一场讨价还价，但绝不是像上面的【警察审犯人】游戏。

　　目标应该由谁设定？当然应该是投资者、或老板、或上级管理者。

　　因为只有上级管理者才能了解企业更高的目标，更远的愿景。让经理人自己设定目标，可能会出现很低的结果，即达不到影院投资回报的需要，其实也更缺乏激励性。激励，是上级对下级的事情！不是经理人对自己的！所以，更不能让经理人自己设定目标！

　　那么，到底如何设定出有激励性的目标？

　　首先，投资者曾经有一个美好的梦想，那就是越早越快回收投资，然后更多赚钱！投资者对于所投资的影院具有一定的期望，对新开业的影院，希望3年、5年能收回投资，对开业一年以上的影院，则希望逐年递增赚更多的钱。这是自然的。

　　但这时候，美好的梦想应该转化为正确的心态：使用学科客观的市场调研和预测方法，对目标做出有客观依据的预估！

　　其实，目前还没有一个公式能够准确预估明年的电影质量和票房。我们需要大量的市场调研数据，了解整个城市区域市场的总额，影院所处商圈的潜在顾客数量，直接竞争者的票房收入数据，同城或异地同规模地段影院的票房收入数据，以及对营销费用、管理费用的客观预算数据。

　　经过详实而不是想象得到的预估数据才是可以接受的；这样的目标也会令经理人无话可说！当然，如果老板对经过计算得到的目标不满意，还希望更高，则应相应配置更高的激励措施。这就是“万能的目标——台阶式目标”，我们将在下后面具体讨论。

这里首先要明确的是，有激励性的目标的制定：

　　· 第一关键是目标的高低；

　　· 第二关键在于达成目标的激励方式。

　　如果达成比较高的利润目标得到的奖励也更多，那影院管理组必定愿意冲刺较高的目标，所谓“重赏之下必有勇夫”。

　　所以，总收入目标和利润目标的决定权在投资者，根据科学的计算和期望制定出一个万能的台阶式目标；但是，对于奖励的多寡，则由经理人提出！

　　双方“PK”的不应该是目标的数量，而应该是激励奖金的数量，尤其是达到期望目标的激励！

　　PK的“游戏潜规则”是：目标与激励是两个要素，老板和经理人是甲乙双方。

　　· 如果甲决定目标，则由乙提出激励；

　　· 如果乙先要激励，甲随后提出目标。

　　在这种模式下，双方讨价还价，要好过【警察审犯人】的模式数倍，至少，在这种模式下，双方经过讨价还价可以了解对方的期望需求，和自己能够做到给予的差距。这是一种平等的PK，不是居高临下的PK。

“万能”的目标——台阶式目标

　　“台阶式目标”，即从低到高，像台阶一样上升，而给予不同报酬的目标，例如：

　　保底目标→优秀目标→期望目标→挑战目标

　　保底目标是一定可以获得经理人认可且能实现的目标，这是制定目标的第一步。这个数字，可以是跟去年相同的数字；如果没有去年的数字，则主要根据商圈内竞争对手相称的数字，最起码要让经理人自己提出的这个数字。这个数字低一点没关系，是经理人自己承诺必须完成的，而且完成没有奖金，只能得到一个基本工资。

　　完不成则可以约定处罚，可按月分解目标，完不成当月目标的工资扣罚额度也由经理人自己提出来。

　　这种模式简言之就是竞标模式，让经理人投标。能者上，平者让，庸者下！

优秀目标，即在保底目标的基础上有所增加。

　　一种方式是老板先说出这个“优秀目标”应达到的数额，利润的数额以及根据，再让经理人说出自己认为合理的报酬奖金。

　　另一种方式是，先让经理人说出自己的期望“优秀”奖金，老板再说出要得到优秀奖金必须应该达到的目标。

　　在老板面前，经理人先天处于劣势，所以，应鼓励经理人提出要求。

期望目标就是老板在前两个目标基础上提出的一个更高目标。

　　当“优秀目标”难以达成一致的时候，期望目标是劳资双方的一个延伸和缓冲。期望目标一定是老板提出的，老板把自己认为合理最高的愿望提出来，这个可以高一些。

　　如果前面对于保底目标和优秀目标已经达成一致，双方已经有了一定的共识和默契，期望目标也容易达成一致。

　　无论期望目标有多高，经理人都有权利根据提升的利润幅度，再提出期望的奖励。

　　期望目标对应期望奖励。双方就这个具体的数字，根据成本核算，利润预估，就比较容易达成共识了。

　　挑战目标：其实，三个目标就够了，如果双方觉得意犹未尽，不妨再设立一个更高的挑战目标。挑战目标可以在年中6月中看实际状况可能会达到或超过期望目标的时候，经双方坐下来再度协商确定的。

　　这个挑战目标有利于在下半年创造出更高的业绩。

　　投资者对于利润的期望，当然希望每年都能递增。如果想获得良好的绩效和顾客满意度，就必须先对主要管理人员进行充分激励；激励得当的影院管理组才能创造出卓越的绩效。

　　没有有效的激励就没有有效的目标！

来源：华信博影视资讯